从央企的风险管理经验出发，如何建设大宗商品企业风险管理体系

今天想跟大家分享我在中央企业中从事风险管理工作的一些经验。

五矿在大宗行业里面大家都知道，体量是比较大的。但是体量大，面临的风险就大，面临的风险大，受到的损失的可能性和影响就大。

而且2000年之后，这20年世界不太平，风险管理这个词也进入了大家的视野，这也是我们今天聚到这里的一个很重要的原因——怕风险怕损失，所以我们要做管理。

我从过来人的角度来给大家介绍一下，怎么去建设我们的风险管理体系。

为什么会有风险管理工作？

2003年国资委成立，代表国务院履行出资人对国有资产的管理工作，当时100多家央企都在国资委的管理范围内。那么为什么要履行管理？基本目标是确保国有资产的保值增值，但在这之前，国有资产保值增值的实现遇到了比较大的困难挑战。2000年前后正是国企改革比较关键的几年。还有一件很重大的事件就是2004年中航油事件。有期现套保业务的企业，这个事情带给我们很大的警示，也可能很多企业从这个事件发生之后，才开始重视企业风险管理。

同时大宗商品里的钢铁、水泥、电解铝，在进入国家宏观调控领域之后，行业遭遇很大冲击。那时候开始压降过剩产能，包括后面我们提到的供给侧改革、结构性改革，都将大宗商品行业当做主要目标。这就是国资委2006年发布《中央企业全面风险管理指引》的背景，也是央企开始建设“全面风险管理体系”的一个非常重要起始点。

刚才我也听说在场有些公司是刚成立风险管理部门或者刚从事风险管理工作，上述这个文件里面应该是有10章相关的内容，都是值得去详细学习解读和落地实施的，作为我们的风险管理指引性的文件有着重要价值，希望大家能够认真的去学习和领悟。

专业风险管理部门的建立

最初风险管理工作并没有专业化的运作，集团层面还是在一个部门里面有一个风险管理的二级职能部室实施风险管理。但是随着风险管理工作内容越来越具体，越来越专业，风险管理部就成立了。

紧跟着脚步，五矿发展也成立了风险管理部，但是在这之前五矿发展的各下属企业也都有自己的风险管理部门，此次“成立”更像是专业风险管理能力的“整合”。

当时集团层面一直在思考管理边界的问题：风险管理部成立后，与同级单位之间是什么界限？和下级单位之间是什么界限？当时是很难区分的。

目前来看，界限逐渐清晰。简单一句话：集团（总部）是负责搭架子和进行顶层风险管理战略的设计，下属企业按照上级单位的要求分头开展工作。这样大家都觉得职责比较明确了，即具体工作下属企业去做，指导意见由集团风险管理部发出。所以我觉得大家可以看看自己现在的部门所处的位置，风险管理工作该怎么做，可能就有方向了。

重视风险管理工作的企业，会把风险管理部定位比较高，例如公司一把手是直接管理风险管理部。在座的哪些单位是公司一把手直接管理风险部门的，这其实能够代表企业对风险管理的基本的认知和重视程度。

像我们公司董事长是直接管理风险管理部的。他的原话是“风险管理部管的是我的乌纱帽，出了问题我要承担第一责任”。他很有这种体会，他眼见着原来那些公司里面的一把手，无论因为是合规的问题，还是审计的问题，出现了经营损失或者风险事件之后，追责时受到极大影响的，所以风险管理从企业负责人角度看，其实是一项要严肃认真对待的事情。

早期上级单位的风险管理部下设的部门有：体系推进部、信用风险管理部、市场风险管理部、衍生品部等。为什么会这么设置？

因为当时下属企业其实是没有风险管理部门的，也没有这个专业的人。上级风险管理部就承担着几方面的工作，既要管整个集团的风险管理体系，还要重点指导下属企业的专项风险管理工作，所以既要开展基本的风险管理组织体系设计的战略方面的工作，他还要跟踪一些重要企业的风险，所以才有信用风险管理，市场风险管理，还有衍生品部的不同部门区分。

我建议凡是做大宗贸易的企业应该都有这些相关风险的管理部门，如果没有的话，内部相关部门也应该具备相应的风险管理职责。这几个风险是我们大宗商品或者说大宗贸易领域最重要的几类风险，如果没有专门的部门或者专人管理的话，在这方面的风险保障能力可能会出现欠缺。

做为集团下属企业，我们风险管理部的内部设置主要针对具体风险，例如设立信用管理部、物流管理部、法律事务部、期货管理部、内部审计部等。后续除了这些部门之外，还增加过进程管理部和综合管理部。进程管理部主要负责业务审批流程，包括业务审批进度，风险提示、风险预警等；而综合管理部在逐渐专业化之后，承接了类似于风险管理体系推进的工作。做为下属企业还会有自己的“下属企业”，也要有相应的风险管理工作，那么需要相应部门指导这些企业开展风险管理工作。

随着风险管理工作的覆盖面逐渐扩大，工作的具体和专门化进一步增强，法律事务部、内部审计部、信息管理部做为承担，先后分离出去。风险管理工作基于自身的业务风险实施，真正变得专业化。

我介绍了这些部门设置，是要大家考虑：集团层面来做风险管理工作的时候，所谓的风险管理体系、分级的规划从何而来，从集团角度一定要有一个计划和部署。

风险管理的探索总结

原先风险管理工作都是自发的，或者大家的思维里边没有风险管理，只是觉得有危险，这只是一种感觉，它不是一个具体化的东西。当突然经受了损失，出现了风险事件时，风险管理的意识终于出现了。

• 从预算到合同
  

比如说预算管理，会关注什么时候付钱，什么时候收钱，关注差价、收益、回报情况，但并不关注这个业务本身在跟谁合作，做什么商品，交易要多久完成。但是我们在审视预算管理的时候，就发现他脱离了风险管理的核心，他只关注资金方面。当我们关注到合同层面，会发现很多的风险点。例如跟谁签合同对，就是信用的问题，客户信用好不好？那个时候外部环境严峻，信用风险带来比较大的影响，虽然是过去的事，但这个痛苦感觉一直是存在，有些事情到现在还没有解决，还在打官司。

为什么说合同管理重要，合同管理真正能够看到业务的本质。跟谁合作，怎么合作，业务方案的设计由谁来主导？物流谁来控制，仓库谁来选？这些在预算管理是管不到的，直到合同管理的时期，真正的风险管理才深入到了业务层面。

所以我说预算到合同，其实是揭示了我们的风险管理工作，从这关注账面损益到真正关注业务细节，说明我们的风险管理工作进入到了实质性的底层风险识别分析阶段。

• 从预付到赊销

所有大宗商品交易领域，收付款是最重要的。最早的时候，钢厂都是要先给钱后发货，那个时候钢厂要预付款的情况是普遍存在的，而且已经成了行业惯例，下游企业必须承担预付款的信用风险。

早期的业务管理没有明确要求，逾期的敏感性不足，对钢厂不发货或者晚发货的情况没有引起足够重视，所以这也是导致后续一系列钢厂破产时反应较慢的原因。

除了关注预付款的钢厂风险之外，我们还要关注客户的风险。客户的风险是慢慢进入到我们的视野中，不像钢厂的风险一直在。所以我们就有一个循序渐进的过程。

为什么说后边开始关注客户？有时候你跟钢厂谈不下来政策，不能从根本上解决预付款风险，我们就开始去开发客户了。因为如果想规避预付款风险，就要在市场上拿现货，带来另外的问题：得考虑要卖出去，要找客户，但是如果你不掌握一手资源，就要去跟客户谈判，就有更多困难。客户问你有没有稳定的供货能力，有没有更低价的资源，如果你没有，为了促成业务只能退而求其次去谈赊销，产生应收款的信用风险。

• 从代理到自营

再说一个代理到自营的业务模式层面例子。对于代理业务，收保证金的方式让一般人觉得风险不大，因为客户不履行就扣留保证金。但是仍有代理客户逃单的风险事件发生。为什么逃单？就是当市场下跌到保证金已经跌破的情况，客户觉得履约更不合适，自然就跑了。而市场一路下跌，少量保证金也无法弥补巨大的货物跌价损失，代理商的损失就出现了。一系列的逃单情况造成的损失，让我们看到所谓没有风险的代理业务，其实也是有市场风险的隐患。所以对于逃单带来的风险，使得代理业务也进入了市场风险的管理范围。

对于自营业务大家都觉得市场涨跌很正常，所以有赚有赔也很正常，但是为什么我们后边开始对自营业务严格管理，这是因为原先没有设置“底线”，对自营业务有着“总有一天会涨回来的”态度，这对不对？以往一些业务员有这种错误的意识，没有变成实亏的都不算损失。从结果看，有些业务一旦遇到价格大幅下跌，客户就可能随意反悔，而跌价损失只能自己承担。所以自营业务没有设置底线，承受的风险损失可能也没有“底线”。

分析到这样的风险影响，我们对自营业务也有了新的规范要求，就是出现了“浮亏限额”。具体的说，对市场风险就要提前确定要求，如果浮亏限额超过了，公司规定业务该停就停，在这个原则下，风险损失是明确可控的。

第二，风险管理对业务的要求越来越严格了，“约束”越来越多。

在这里我举一个信用风险的例子。公司对于信用业务的管理标准是逐渐明确的，原先逾期没有引起足够重视，后边开始重视了，但是又不敢马上下狠手。所以我们就先有了“预警规则”，对逾期按时间和金额进行分级分类管理。有催款经验的一定有这种意识：一般6个月以上再催也要不回来了，基本上企业垮了，这个钱就变成烂账。所以从集团层面，从上往下地持续加强逾期管控，现在只要逾期超过一天，就进入到预警范围。

这就表示风险意识真正深入到上级领导的观念中，如果出现逾期不及时清理的情况，对于他本人来说要承担一定的风险。以往的风险事件他们都了解来龙去脉，所以经验告诉他，出现逾期要抓紧处置，需要提前实施管理和采取措施。等三个月再行动可能机会就没有了。这个客户不只欠你，很可能也欠别人，别人可能一天之后就去要账了，你过三个月再要，那个钱早就被别人拿走了。

有些东西并不是通过模型能够计算出来的，是靠经验定出来的标准。

还有一点，我们原先可能只管合同，如果逾期我不做就得了。但是普遍来看，大宗商品交易中，一般要赊销的就一次赊出去了，要预付款一次性就付出去了，因为大宗商品的单笔体量比较大，很少有人能谈到分批执行的。单一合同逾期就是风险发生了，但如果分批执行，是可能将风险损失进行一定隔离。

曾经有一个现在看来比较可笑的说法，业务员说老合同逾期了就抓紧催款，新合同还要继续跟他签。因为有以往经验的积累，我们将风险管理的视线从管这个合同，延伸到还要管这个客户。审批业务的时候，先看这个客户名下有没有逾期的合同，逾期性质怎么样，总之原则是先去催款，先把损失可能性降到最低，然后再回过头来做新业务。

第三，风险管理的专业性越来越高。

我工作以来第一次接触的专业风险管理的评分系统，就是邓白氏。当时的评分系统是可以对企业信用风险进行量化，这影响了我们的风险管理方向，特别是信用风险管理的发展。

之后，我们又接触了中信保这样的外部征信机构。因为信用保险对大宗业务的信用业务提供相应的保障，预付端的资金安全、货款安全都提供保险服务，在出险之后给予一定的赔付，不知道在座的有没有跟中信保签保单开展服务的，这个可以在一定程度上，让你们在开展信用业务的时候拥有最大程度降低风险损失的信心。

大家未来的工作，其实也可以做到从不专业到专业，从专业到科学，从科学到外延去影响其他人。

风险管理工作的变化

再说一下我们现在的工作变化。为什么要说？其实我觉得风险管理工作，不光是要关注业务本身的风险，也要关注一些宏观层面；不要仅仅关注经济，还要关注政策。现在中央所提的新发展阶段理念，这些新思想正在引导着我们的业务发展，特别是风险管理方向的变化。

未来经济侧重点会回归到国内。因为我们要做国内大循环，那么国内的政策、资源、条件可能会更好，大家的风险管理侧重点就要偏向于国内企业的授信、分析和交易流程的管理，同时去规避国际贸易当中的一些客户供应商的风险，还要考虑到外国经济环境的恶化。

当然最重要的变化，就是数字和科技。这一定是我们风险管理工作未来的一个重要的工具和方法。“进入新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局”是2021年提出的，我看当时讲话中应该没有说到风险两个字，但是你感受语气的时候，都是在说风险管理。

所以我觉得隐含着的未来工作方向，就是每个人的思想里边都是有风险这个词的，有风险管理意识，这是非常重要的。你必须要受到风险事件的洗礼和教训之后，你才会真正的认识到风险管理的重要性。

近年风险事件频发，能够做到“毫发无损”的原因

这几年，在比较知名的风险事件当中，我们都在事前事中采取了风险防控措施。

其中原因，第一个就是加强了管理。

较早的时候，客户开始支付保理或者商票。当时公司对于有追索的保理，对于民营企业的商票管理都是非常严格限制。如果大家多思考一步，现款变成银承，银承变成商票意味着什么。

有时业务员不理解商票和银行承兑汇票有什么不同，他们认为客户资质挺好的，前期开展合作也没有什么违约，其实收商票也行的。但是出了问题的时候，商票就是一张白纸。

第二个，贸易类业务的开展，要坚持自主可控，避免投机。

原先因为经营导向不对，企业为了做收入，为了周转，业务不实，控制力不足，早期行业内融资性贸易、空转走单这种业务模式比较盛行，也引发了一些风险事件，影响了众多企业的良性健康发展。后来国资范围内进行了严格限制，这是不能碰的政策红线。

而在“回归经营本质”的思想指引下，公司坚持自主可控的开展真实的贸易的业务，重要业务环节自主设计操作方案和直接掌控。在这个前提下，虚假贸易的影响基本消除。

第三个，我们对这个行业的研究比较早意识到了房地产行业的变化。

因为公司还有工程配送这一业务模式，向建筑类企业供应钢材。那么工程配送当中相当一部分客户是做房地产的，也有做基建，做新能源，小家电，或是其它类型工程项目，这其中的风险状况和等级都有较大区别的。

当时我做了一次对比研究，对象是房地产行业内几家典型企业。当时我们已经跟这些企业合作规模比较大了。通过研究发现其中有的经营得比较健康，有的就能够感觉到有点虚胖，也就是感觉资产规模非常大，但实际上资产结构，包括资产构成的变化非常有问题，后边我们就收缩了对房地产行业的资源投入程度，在房地产企业出现一些变化后，公司的风险防控手段也取得了期待的效果。

最后就是自有仓库的货物安全保障。

从2015年开始，公司就开始布局投资自有仓库，但是自有仓库布局很大的问题就是回报不能很快实现，这是重资产，每做一个物流园就要投个三五亿，这不是一般企业能够承受的。你既要考虑投资之后的回报，同时你还要保证货物安全。我们作为大宗商品行业，货物是要流通的，货主也是不固定的，那物流园是不是只为自己服务？后边看实际上不容易实现，因为很难在复杂条件下仅凭自身货量支持自己的物流园生存下去，物流园实际是要对外的。所以我们现在至少先解决对自有货物安全保障，这是给大家提供一个思路，就是可控的仓库是实现风险管理中货物安全的一个重要保障。