1、华为靠什么
华为早期靠营销，因为代理世界著名通讯公司程控交换机起家，营销做得好，也挣了不少钱，有人说，我们多代理几家公司的产品，可以挣更多的钱，但华为创始人任总反对，他说，我们要构建自己的行业壁垒，形成自己的专利，自己的知识产权，站在行业制高点，制定标准与定价权，这样华为中期靠研发，每年拿出销售额10%以上资金投入研发，华为的今天靠管理，进一步任正非给出的标准答案是：“大平台支撑的前线精兵作战”治理结构。这种管理模式源自华为的管理基因，是其他企业难以模仿的华为核心竞争力。
2、战略概要
企业战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业从事的经营业务，聚焦做啥与不做啥。战略决策对于企业发展至关重要，它能发挥长期作用。企业战略是一个组织过程，它在许多方面都与企业的组织结构、行为以及战略实施所需的企业文化密不可分。我们可以从战略过程提炼两个重要方面，即战略制定与战略实施。
3、战略规划解码
4、五看三定战略解码
一看行业趋势，瞄准行业老大，采取跟随战略，追赶行业老大，一直到行业领先，进入无人区；
二看客户，选择做什么客户与不做什么客户；
三看竞争对手，华为是非常谦虚地看竞争对手的，华为高端手机的竞争对手是苹果和三星，非常虔诚地向它们学习，见招拆招，手机的高端人才也是从竞争对手挖过来的；
四看机会，看准战略机会，机会一旦出现，赶紧扑上去，投入人力、资金等；
五看自己，看自己重点看两点：一是财务，有多少钱可以用，二是看自己的实力，有实力才可以打大仗；
一定控制点，任何战略规划都要可控，包括风险控制，如果不可控就要放弃；
二定目标，要制定战略目标，目标根据五看来制定；
三定策略，策略就是具体落地，实施步骤，必须细化。
6、战略规划制定
战略规划制定作为一项逻辑性行动，包括两项子活动：确定企业所处环境中的机会和威胁以及评估各种方案的风险程度。企业应该评估自身的优势、劣势以及可以使用的资源。企业还应尽可能客观地评估其利用预期市场需求或应对附带风险的实际能力或潜在能力。我们可以将企业在可接受的风险等级上匹配机会与能力时所产生的战略规划选择方案称为“企业经济战略规划”。
战略家在评估企业能力和市场机会时能够做出客观分析，企业家承受风险的高低水平取决于他们的目标利润，目标利润定的越高，就必须承担相对更高的风险，即他们看到的市场机会可能不会出现或者企业可能难以获得超越竞争对手所需的竞争能力。确定具体战略时，不仅要做经济上的考量，还需要考虑首席执行官，乃至其他高管最青睐的各种备选方案。个人价值观、抱负与理想对企业最终选择何种战略宗旨有一定的影响。战略决策必须将一个企业的高管想要采取何种行动考虑进去。
7、战略实施
战略实施由一系列具有行政管理性质的子活动组成。一家企业确定战略目标后应该调动自身的各种资源来实现这个目标。协调各种细分活动所需的信息系统和关系网络，来确保有效执行既定任务所需的组织架构能够行之有效。组织的绩效测评、薪酬体系等都应包含在激励和控制体系中，它们必须以实现组织目标和组织绩效所需的组织行为作为目的。领导者对于战略实施的成效非常重要，有时甚至具有决定性作用。组织结构服从战略目标。下图有助于我们理解和分析“战略，即互相关联的决策模式”
