在各行各业的环境急剧变化、社会分工与信息交流模式变革、千禧一代走上社会等时代背景下，企业往往面临政策变化、业务调整、原有组织和人员不符合新的工作需要等内外部环境的压力。因此，“如何构建企业组织管理体系”成为许多企业面临的难题。
这一问题往往涉及到企业的业、人、财、物等多个方面的综合调整。在企业管理实践中，有“三定”、“四定”、“五定”、“六定”等多种方案，“三定”又分为“定职能、定机构、定编制”和“定岗、定编、定员”两种具体内涵。
笔者认为，完整的组织管理体系建设工作应包括“四明十定”，分为“组织环境分析”和“组织体系设计”两大部分——
一是组织环境分析，主要内容可以概括为“四明”。其中，明政策、明行业，是对外部环境的分析；明战略、明问题，是对内部环境的梳理。
二是组织体系设计，主要内容可以概括为“十定”。其中，定链条、定架构、定部门、定流程、定制度，可合称“组织五定”；定岗位、定编制、定人员、定目标、定薪酬，可合称“人力资源五定”。
组织环境分析（“四明”）
明确宏观政策和行业监管政策的相关要求，国有企业还需考虑落实上级单位的相关指令。政策要求往往是“刚性要求”，企业应充分实施和执行。
明确行业发展趋势和客户需求，同时，常常需要研究行业标杆企业（例如央国企近年来开展了“对标一流”专项行动）。通过行业和标杆分析，对公司的组织体系提供借鉴和参考。
明确公司的战略定位、发展目标、业务布局、商业模式/盈利模式、经营策略、竞争策略和重点任务等。通过对战略和业务的分析，明确各条业务线的定位、跨业务间的协同和所需的职能管理支持等事项。
明确公司组织体系的历史沿革情况、当前组织体系存在的问题、需要解决的核心命题、组织体系优化工作的原则等。一般可以通过企业发展研讨会、务虚会、问卷调查、第三方评估等方式开展。
上述“四明”是组织体系优化的“输入条件”，是相对客观和确定的，也是企业应看清、接受和研究应对的。
组织体系设计
定链条就是确定企业如何实现（产品/服务的）价值增值的环节。包括三个层次：
（1）行业价值链分析，确定公司从事产业链的哪些环节；
（2）企业价值链分析，确定企业内部的主要价值环节；
定链条确定的是公司的价值创造过程和资源配置模式，进而对组织和人力资源提出需求。有的企业以客户为导向定链条、有的以产品为导向定链条、有的还考虑区域划分定链条，那么对于组织体系的要求可能截然不同。
定架构就是确定公司的组织架构，即采取怎样的组织模式来支持公司发展。常见的组织架构有直线职能制、事业部制、母子公司制、矩阵制、平台制等，也有多种架构的混合模式和其他创新的组织架构模式。不同架构的适用范围不同，企业需要考虑管理层级和管理幅度等因素，选择最合适自身现状和发展战略的架构模式。另外，有多个层级的企业还要制定母子公司间的（集团）管控模式。
定部门就是在组织架构的框架下进行部门设置，将公司内部的价值链环节进行切分并将相近的职能合并成一个部门，进而制定各部门的部门定位、部门职责、部门工作权限、内外部汇报与对接关系、部门关键绩效目标等。对于组织规模较大、人员数量较多的部门，还可以进一步划分“功能模块”或“二级部门”。
定部门的理想状态是公司的各项职能职责不交叉、无遗漏，部门之间边界清晰、协同高效，同时，分工不能过细、部门不能过多。最终要形成组织架构图、部门设置方案、部门职责及权限汇编等材料。
定流程就是从组织层面管理和优化企业的工作流程，对流程进行监控、梳理、分析和优化，以实现更高的生产效率、降低成本和提高客户满意度。流程管理通常以规范化方式构造端到端的卓越流程，实现持续提高组织效率、优化资源利用和提高组织业务绩效。
定流程时需要注意，流程往往分为若干个层次，包括流程总图、主流程图、流程场景、详细流程、操作手册等，大致对应组织体系中的公司、部门、模块、岗位、职责等层级。
定制度就是制定具有长期普遍约束力的规范性文件，来规范企业的经营管理行为，也是对工作职责、权力义务和管理流程进行文字化呈现，实现“制”（控制、制止）与“度”（程度、限度、标准）的有机统一，一般需要形成制度汇编、工作标准、操作规范等一系列文件。
定岗位就是将部门承担的职责进一步分解，将有较强相似性的工作归集到一个岗位上。岗位是现代公司运行的细胞，只有完成定岗位的工作，才能将具体的责权利赋予到相应人员身上，“一个萝卜一个坑”，实现“事事有人做、人人有事做”。
定岗位一般可以通过工作分析的方式，合理确定各岗位的定位、岗位职责、工作量、岗位工作权限、内外部汇报与对接关系、岗位关键绩效目标等（和“定部门”类似）。
在定岗位的同时，有一定规模的企业还需要进行“职级体系和序列体系”的建设，为企业明确管理的层级和专业分布，也为员工提供晋升和成长路径的指引。
许多企业还会开展岗位价值评估的工作，衡量公司内部各个岗位之间的相对价值，来支撑职级体系、序列体系的制定，并为后续的“定薪酬”打下基础。
定编制就是核算各岗位的工作量，根据工作量核定完成岗位要求工作所需要的人员数量，从而推动公司优化人力资源配置、控制总体人工成本。按照层级，可细分为干部编制（职数）和员工编制（员额）。
定编制的方法包括劳动生产率法、财务比例法/预算控制法、组织机构分工法/工作分析法/工作写实法、行业对标法/标杆比较法、管理层/专家访谈法、数据分析法等。目前，企业已普遍接受和施行了“以业务为导向”的定编策略。
（1）梳理公司的能力素质模型，制定各岗位的任职资格，形成岗位画像；
（2）对现有人员开展人才盘点和测评，了解人员的知识、技能、能力、素质等情况；
（3）开展人岗匹配工作，包括现有人才配置、内部轮岗与竞聘、外部人才招聘等。
定目标（绩效考核）和定薪酬（激励机制）一般是人力资源管理的工作范畴，但在组织体系设计和优化时往往要同步考虑，否则在组织体系实施时会让员工无所适从、欠缺“获得感”。
定目标就是确定组织和岗位的考核导向、工作目标、绩效指标/关键成果，实现组织绩效和岗位绩效的逐层分解下达，进而建立奖惩机制、激励约束机制和竞争淘汰机制。
定目标要解决的核心问题是“如何客观地衡量员工的工作产出和贡献”，常见方法包括KPI、OKR、BSC、360度考核等。定目标也是绩效管理体系的第一步，后续还要开展过程跟踪预警、绩效评价与面谈、考核结果应用等。
定薪酬就是确定组织体系各层级的薪资水平，具体包括薪酬策略、薪酬总额分配机制、各层级水平和结构、是否实施中长期激励机制等，实现薪酬分配的外部公平、内部公平和自我公平。
定薪酬的工作与员工的切身利益息息相关，需要综合考虑上述组织环境分析和组织体系设计的情况，尤其要注意与相关政策要求、行业薪酬对标、岗位价值评估、绩效考核结果等内容相结合，在合理的薪酬总额和人工成本条件下，实现激励作用的最大化。
通过上述“四明十定”，企业可以建立起系统、有效、规范、的组织管理体系，促进企业的高质量发展。
