这么漂亮的合影，还得拿出来晒晒！
前情提要：请点击－>《走出IT战略规划认知误区，从造“房顶”的案例故事开始》，主要从IT战略规划的认知误区，以及IT战略规划的作用和价值和方法论方面进行了详细的介绍，让大家从宏观层面对IT战略规划有了更深入的认知，让这个抽象的IT术语变得有血有肉。今天，本文主要介绍IT战略规划要点和不分最佳实践案例，让你学会怎么“甩锅”。
认清IT战略规划的模型
如何做好业务架构规划？
业务架构规划三个步骤：1、确定业务战略愿景与业务能力；2、逐个业务能力分析问题及其解决方案 ；3、逐个解决方案确定IT需求。
业务架构不仅仅是简单的画一个房顶，我的战略方向是什么，未来我的组织怎么调整，业务流程怎么优化，职能怎么划分等。
案例解读：为什么IT部老是背锅侠？（how old are you?怎么老是你？）
案例1、上海某教育公司，原来的业务非常粗犷，销售到校园门口发传单，收集家长信息进行登记，然后学员数量差不多了之后邀请老师开课培训。所有的收入由销售给公司一部分，剩下的是自己的奖金。后来老板发现以销售为中心有一个特别致命的弊端：销售掌握资源，很容易跳槽。于是老板组建了IT部，聘请了CIO，要求CIO专门部署4个系统：1、CRM系统，入库家长信息，传单上只印400官方电话，有专门的话务人员接听；2、师资管理系统，不能随便请老师，必须从库里请。3、财务系统，统一管理财务。4、QA系统，上完课之后进行统一的评价，只有家长满意的才会发送奖金。
收到老板的任务之后，CIO想当然地认为老板思路很清楚，业务系统规划很清晰，于是加班加点干，3个月就出来了，老板很满意。但是，系统的体验不够好，系统BUG多，销售部门也各种找茬，改了一轮之后，还是有很多问题。注意：一旦业务部门想找茬很容易。最终系统还是没有用起来，失败的原因：归根结底是业务规划没有做完就开始了系统建设。
CIO必须清楚：业务规划势必带来组织结构的变化，各个系统的相关岗位职责，业务流程也是有变化的，职能分解的变化等。因此，CIO首先应该把业务架构规划图拿出来，然后对应到4个系统怎么支撑业务。这时候不要盲目开发系统，
正确的做法是：CIO先组织召开一个项目评审会，让老板召集各个业务部门公布未来的战略规划，话从老板口里说出来，这样的话业务部门的老大势必会支持老板的决定，避免IT部陷入后续的被动局面。
在系统不能完善之前，先让业务部门手动干起来，当他们叫苦连天的时候，IT部出现了，承诺通过信息化的手段帮助他们提升效率，这样业务部门的职员会非常拥护IT部。事实上，推动业务变革的压力CIO无法承担。但是，角色转变了之后，从一个逼迫变革的角色，成为了引领和推动变革，在公司的地位也会逐步提升。
由此，业务架构的价值在于：帮助CIO划好一道“防火墙”，让老板变成业务变革的推动者，CIO也是一个“甩锅”的过程，先转变思路后做事儿，磨刀不误砍柴功。
案例2、它们的业务缺少整体的规划思路，要上什么系统时，需求部门直接给IT部领导打电话：“照着XXX系统来做，数据由XXX部门提供”。由此，诸多业务系统简单粗暴的合成一块儿称之为IT规划。IT部门干着干着突然发现一些部门的数据不能给，陷入被动，而年底需求部门问IT部要结果的时候，IT部门一年都没干出来结果，被需求部门各种指责，IT部成了“背锅侠”。
正确的做法：IT规划不仅仅是做一个系统，IT部门正确的做法是让业务部门先画出业务规划图，业务流程图画出来之后，由业务发起方召集各部门开会评审，遇到各种数据不能给的情况，找最高级的领导拍板，所有决策者通过之后再做IT系统。
第一种情况：最开始业务部门不会画图，需要IT部派出一个业务顾问或者解决方案顾问。外企中的宝马、思科、博世等企业都有IT解决方案顾问的角色。
第二种情况：中信建投等，由于自身业务系统比较复杂，随着IT部门的需求越来越多，IT部门专门组织业务部门培训，教她们怎么画业务流程图，把任务分解给业务部门，也是一个“甩锅”的好办法。
第三种情况：农信社、远洋，每个业务部门培养一个业务顾问，既有业务KPI又有IT的KPI。
先画一个战略屋模型
总结：业务变革的措施是什么？首先，要有一个大的战略愿景，画好战略屋模型，然后画业务“柱子”，最后才是IT系统集成。
光说不练假把式，接下来进行第一次分组练习：
组长上台写小组的名字
学员分组讨论
由小组长先给小组取一个名字，然后说明给哪一个企业的做IT战略规划。在大家分组讨论完成之后，杨老师进行理论介绍，和大家的讨论方法进行比较，让学员清楚的判断自己的过程和最佳实践的区别在什么地方。
分组讨论结束之后，老师以某能源集团（案例3）和TATA集团（案例4）为例，介绍做业务架构设计。
第一阶段、全面梳理业务，确立业务战略愿景和业务能力
案例3、某能源集团：
1）要和业务老大沟通，和领导沟通完之后也要和横向其他部门沟通，做访谈。
2）把发散的沟通落实到纸面上，落到纸面上的内容相对比较固化，甚至也要翻阅公司领导的讲话，把文件中进行研究，抓住关键词儿，更容易理解高层领导的战略发展思路。
3）摘出关键点，从XXX转变为XX，形成XXX竞争差异化，目标是什么，策略是什么，具体的业务措施是什么等等，这都是业务上的内容。抓住关键问题，分析公司为什么会这样做，当前遇到的竞争和挑战是什么，管理上、财务上遇到的问题。
4）找到行业的标杆企业，咨询公司有各种模版和套路。
集团型的IT规划几个关键点：战略绩效管理（上通下达的管理）、安全管理、财物管理、人力资源管理、IT管理。但是，很多企业做大了都会有很多弊端。
案例4：TATA集团，IT部门针对集团做IT规划没有问题，在集团内用的很好，但是在各大城市用的不好，各地的经销商属于集团之外的战略联盟合作伙伴关系，她们不希望IT部收集定价等数据信息。但是集团老板必须要知道经销商的定价策略，如果不上传定价数据，不给生产，加强财物的管理。
5）行成最终结果—跨部门的能力图。画出“房子”之后，业务怎么做，一般来说，1、做从上往下做到上下关联；2、部门之间的左右关联。新奥集团左右贯通做客服管理、资产管理（工程建设完成之后能不能收回成本？运营、维护怎样？收益怎样？把分布在各个部门的信息进行打通）、物流管理。3、绩效管理，环向打通，做绩效考核，全面监控。
第二阶段：业务转换成IT系统实践之一，业务流程管理
BPM(Business Process Management)业务流程管理,是一套 达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。
1、以提升企业价值为导向：业务流程要能够契合企业战略、业务流程的绩效要能够定量分析、业务流程活动的绩效指标可测量；
2、以业务敏捷为目标：业务能力全面整合、业务流程的自动化、业务的实时监控、针对监控结果的响应和改进过程的自动化；
杨老师以流程举例，如何做好业务管理。基本原则：主观介入越少越好;流程越简单越好。执行策略：将几道工序合并,归一人完成(还流程本来面目)
案例5、某电信运营商保修设备的，原流程：用户报修→1承修员通知→2线路检查员检测、反馈→3公司总机技术员汇总→4调度员查索、分配→5服务技术员(最后完成修理任务)。
简化后新流程：用户报修→1用户维护员(检查线路、查找问题、进行修理)如果无法马上解决,通过→2服务技术员(进行特殊修理)信息技术的使用不仅可以将几道工序结合在一起,还可以省去许多工作。
反思：随着技术的提升，流程还需要固化吗？信息可以通过IT总站获得，技能可以通过IT手段提升了，这就是横向打通各个部门，存在变革的可能性。
案例6、公安部2016年成立了大数据处和视频监控处。为什么警察会分为那么多警种（刑警、交警、民警、缉毒警……）？因为每一个都有自己的专业技术壁垒。但是，现在处理交通事故，除非特别重大，轻微的事故交警鼓励大家尽快各自取证拍照上传道官方APP，然后自行挪车，否则会被罚款扣分。技术的进步未来还需要这么多警种吗？
很多警种都因为人手不够想扩张，但是有些案件中又出现警力浪费。有个真实案例，一个小偷入室盗窃，最开始是盗窃案，后来拿刀捅伤了主人变成刑事案件，经过调查发现小偷有吸毒史，缉毒警察介入，而且还是个贪官，经济警察又介入。一个案件引发了四个警种的参与。
视频的正向追踪和逆向追踪，根据车牌号、人的跑步习惯、行为特征等都可以进行抓拍，然后做到摄像头的正向和逆向追踪。那么问题来了，有了这么多高科技的技术，未来警种会合并吗？会不会统一变成民警，或者根据案情的复杂程度进行警种的分级？比如，划片区，每个民警拿着手机解决初步案件，遇到重大疑难案件转交给更高级别的警务人员？
趋势一、技术反向推动业务发展。政府机构都这么做了，作为冲在第一线的企业更应该考虑，这给通过新技术反向推动业务变革，提升效率是一个很深刻的思考，也是CIO应该转变思维的地方。
案例7、IBM利用信息技术和专家系统改造流程：
原流程：地方销售代表打电话→1公司总部经办员填写申请单,送至→2信用部录入 电脑,审查信用,送至→3商务部录入电脑,拟订贷款合同,送至→4估价员录入 电脑,测算利率,送至→5文书组汇总资料,形成报价函,送至→6特快专递公司 送至→7地方销售代表。弊端在于：时间周期长，通常一两个月过去了，对于紧急采购的客户非常不适合，销售员怨声载道。
利用信息化手段改造后的现流程：地方销售代表→1专家系统→ 2形成报价函→ 网络→ 3 地方销售代表。
集团层面的上下打通和横向左右打通是固化业务流程，是改良的一个维度，但是，CIO们更应该考虑如何进行变革，倍增效率。
案例8、一个基层员工通过变革获得升迁。某发电机厂商负责接电话的员工，发电机生产出来之后卖给业主，发电机坏了之后，接到电话派维修员进行排查，排查出故障之后，电话员从工厂派发配件进行更换。缺点是：时间太长了，两到三周的时间，而且部件非常贵。于是给IT部长建议，开发一个APP给客户用，让他们自己录入要修的配件，通过数据统计，常见的损坏部件并不多，定位到损坏的部件之后，维修员直接带着零件去现场，时间短，效率高。建议很快被公司采纳，后来这个话务员当上了副总。
总结：流程是一个很好的切入点，不管是正向的还是逆向的变革，组织是要变革的，考核的KPI是要变革的，一定要让老板推动，CIO可以提建议，这样IT的发展才是有前景的。另外，咨询公司通常会建议什么都做，但是真的有必要么？做完之后真的有效果吗？值得反思。
案例9、原来国家电网集团的管控力度并不大，反而是各个省份的话语权更大。后来，国家电网通过特高压技术，把各个省份的权利慢慢的收回。通过业务变革进行打通。运营商集团同样面临集团弱于地方运营商公司的问题，也在寻求转变。
另外，关注公司的基因和文化，明确公司的客户群体是什么？不能盲目照抄照搬别人的系统和运营思路。
案例10、阳光保险羡慕太平洋保险，跟着学习，但是，效果并不理想。通过诊断发现，客户群体不同，阳光保险的客户群体偏重城镇，太平洋保险客户群体偏重城市，因此，两类客户群体对新技术应用的使用和接受程度不一样。因此，投入的力量不是IT技术，而是运营能力。
走出误区：画“房顶”和“柱子”的时候不是柱子越多越好，咨询公司能提多少就提多少，因为咨询公司靠建议赚钱的。但是，CIO应该以做事儿为主，从“上下”、“左右”、“变革”三个维度，能做多少做多少，抓住关联点，和业务突破直接相关的点一步步来做。
趋势二、从战略规划到敏捷战略规划。计划不如变化大，5年之后技术发展不确定、业务发展不确定、公司生死更不确定，因此，要通过精益、快速验证迭代的规划是一个潮流和方向。
特别注意：后续的最佳实践案例分享中，老师详细介绍了“生态优势与平台战略”、“互联网+”、“新产品开发”在促进业务架构创新以及IT战略规划上的应用实践。以及业务战略规划的第三个阶段。
比如：不能向咨询公司那样，只看业务流程，不能只看自己还要看外边，看到生态优势的品牌战略，行业边界很模糊。方便面被外卖干掉。用户要的不是产品，而是整体解决方案。查看更多精彩内容多请扫码阅读。
