但是，随着近年来互联网的发展以及企业数字化转型的需求，越来越多的CIO、CTO被要求既要懂技术，又要懂业务。这样，IT人员的角色也逐渐由后台走向前端。他们逐渐开始参与企业的战略规划，而实现方式则是通过IT技术。一方面，IT人员能够通过参与战略规划来更好地设计IT系统的顶层架构，另一方面，通过对IT系统的推广，又能够更好地验证企业战略规划中的各项偏差，并及时做出调整，达到战略目的。
1.因地制宜
首先，我觉得每个企业在信息化建设过程中的落脚点都不尽相同，即使是同行业，在不同的商业模式下，也会相差甚远。因此，这就要求我们在制定战略规划时，需要因地制宜。
通常情况下，我在制定企业战略规划时，首先思考的便是企业的商业模式。因为从业务的角度出发，不同的商业模式决定了不同的数据模型。而对于信息化的规划和建设，其目的就是如何及时、准确、高效、便捷地满足这些数据模型的需求。这便是在对企业IT战略进行整体规划时，需要考虑的首要因素。
拿以上PPT举例，某公司因相关政策及未来市场体量的变化，将在未来3年的战略规划中，通过两条腿走路。一是持续加快TO B市场的布局，利用To B 市场具有数量大、SKU少、产品边际成本低的特点来提高产品毛利。同时，由于边际成本的降低不仅影响了TO B产品的成本，而且也使得TO C产品的成本一同降低。这样，企业就能够将产品以更低的价格销售给C端客户。由于C端客户的扩大，这既能盘活现金流，又能进一步降低TO B业务的财务成本，提升企业的毛利，如此循环往复。
从这个案例，我们可以了解到企业所需的3种数据模型：
（1）关于TO B业务管理流程透明度的数据模型。该模型能够充分了解每项TO B业务的产供销平衡情况。
（2）关于现金流量收支平衡的数据模型。该模块能够充分展现企业在TO B业务的经营情况，以及净现金流量的流入流出情况，便于企业在经营活动中及时调整策略，降低经营性风险。
（3）关于C端产品竞争力及用户购买力的数据模型。
从以上3种数据模型我们可以看到：（1）和（2）主要关注企业的边际贡献率，（3）则更关注产品结构与市场规模和用户偏好的关系。
依据这些数据模型，接下来对于系统的设计便得心应手了起来，这能使其更加简单、高效、易用。
2.因人而异
除了因地制宜地规划战略，还要因人而异。再好的方案如果不被用户所接受，那也是一厢情愿。因此，我们看到了太多PPT中的完美方案，但在落地执行时困难重重。
这其中的主要原因便是我们在进行战略规划时，没有考虑“人”的因素。
考过PMP的人应该知道，在第5版改版的时候，其中改版最大的部分便是将干系人管理章节从沟通管理章节中独立出来。可见在进行项目规划落地时，人的因素是至关重要的。
举例来说，过去，我们在制定信息化规划时，更倾向于讨论架构、功能、流程、合规。但是，这种信息化建设往往在上线初期难以达到预期效果，需要在上线后不断地与人磨合，不断地迭代优化产品，才能逐步达成最初的设计效果。而现在，我们在进行信息化建设时，更加强调场景化。所谓场景化，就是模拟人在日常业务行为中的过程，我把这一过程称之为“行为流”。
不妨回想一下，当我们使一个信息化项目真正实现落地，被用户接受，并且不可脱离的时候，信息化是不是都涵盖了这三层？所以，企业在制定信息化规划时，除了规划数据模块，还得规划信息化人才的梯队建设。
我曾在制定信息化规划时，提出过“3个阶段”：
第一个阶段：“信息布局”
让系统布下去，数据收上来；
第二个阶段：思想转变文化形成
这个阶段以ITBP和管培生计划为主，主要目的是让数字化充分融入到业务中去;
第三个阶段：融合共享
将财务BP、信息BP、HRBP融合成为一个大的共享服务中心，相互协作。
让前端业务人员不再像过去那样，既要关注战略，又要关注战术。现如今只要全身心地投入到战术执行上，完成公司小前端、大后台的建设。
最后，在开展信息化规划时，有的企业从顶层架构开始进行设计，而有的企业则是从底层平台开始设计。
那么，我们到底应该如何选择呢？
个人认为，这同样得视企业的规模、预算以及信息化的建设资源而定。如果企业的预算相对有限，且本企业的IT技术资源较少，我们就不妨从底层逻辑开始规划，一步一个脚印。但是，如果企业资源相对充盈，并且技术团队实力过硬，那我们可以从顶层架构开始规划，这样做的好处是，能在一开始就让技术资源明确目标，尽可能地做到步调一致，从而避免浪费，同时又能在第一时间积极响应业务需求。
当然，凡事没有绝对，技术的发展更迭是日新月异的。一方面，我们需要了解最新的信息技术的发展方向；另一方面，也更需要掌握企业自身的战略方向，即企业人文。
总之，所谓规划其实就是干着眼下的工作，吹着未来的牛，吹对了就是馅饼，吹错了便是陷阱。
好了，我今天的分享就到这里了，感谢大家的关注，希望对您有所启发。
